`管理`戰（zhàn）略轉型不是（shì）簡單的推倒重來

案例簡述：帝豪集團（tuán）的創始人陸鳴與周天強品茶結緣，相見（jiàn）恨晚，力邀其出任帝豪CEO。周天強是低成本戰略的高手（shǒu），以"價格戰"衝擊市場，使（shǐ）帝豪輕鬆（sōng）登上市場霸主寶座。幾（jǐ）年後，市場風雲突變（biàn），消費者逐漸從追逐"低價"轉向（xiàng）追逐"高質"，帝豪承受了巨大的市場衝擊。陸鳴（míng）不願坐以待斃，要求帝豪向差異化戰略轉型，改打（dǎ）"價值戰"。麵對（duì）轉型，周天強和旗下一幹人等行動消極（jí），帝豪轉型不成，業績繼（jì）續下滑。陸鳴終於忍不住公開問責，周天強淡然請辭。陸鳴欣然應允，心（xīn）思正好借此機會進（jìn）行"換血"。不料，繼周天強出走後，其得力幹將主（zhǔ）管（guǎn）市場的副總裁蘇桐的請辭卻引（yǐn）來了辭職（zhí）潮，加上媒體（tǐ）連（lián）續報道，辭職潮愈演愈烈。帝豪轉型不成，反而身陷險境……

轉型即是改革，改革即是對（duì）於利益的重新分配（pèi）。原有的戰略模式下有太多的即得利益者，推動轉型（xíng），談何容易？既然如此，何不幹脆"換血"，不換思想就換人嘛！這（zhè）是（shì）多少強權領導者的口頭禪（chán）。遺憾的是（shì），以我對企業改革的觀察來看，推（tuī）倒重來式的"換血"，企（qǐ）業真的"傷不起"。

帝豪公司原來實施（shī）的是以"價格戰"為載體的低成本戰略，CEO周天強、主管市（shì）場的副總裁蘇桐、營銷總監，一幹人（rén）等都是價格戰的高手，這些高手也創（chuàng）造過帝豪的（de）輝煌。他們被老板陸鳴抓（zhuā）在一起，被帝豪發展中的考驗留到了現在，都是由於他們同質性的勝任力支持了低成本戰略的實施。他們的勝任力在帝（dì）豪（háo）價（jià）格戰的模式中（zhōng）成（chéng）長，他們習慣了低成本，並為此投入了太多（duō）的（de）學習成（chéng）本和試錯成本。

所以，戰略（luè）轉型於他（tā）們而言，就是使（shǐ）自己（jǐ）原來的（de）投入變為一去不複（fù）返的沉沒成本，而且還意味著巨大的不確定性！相較（jiào）之下，他們的確（què）缺乏改（gǎi）革的動機。

換個思路想，能不能整體"換血"呢？這個想法不太現實，存在幾個風險：第一，老團隊的整體（tǐ）流（liú）失會帶走他們對於企業運營的了解，這（zhè）些知識（shí）不是標準化的，新團隊難以迅速習得，但恰恰最為重要。第二，老團隊成員之間經過長期磨合，累積了長期的信任和（hé）默（mò）契，這（zhè）種關係資本也無法由新團隊迅速建立，但恰恰關乎（hū）組（zǔ）織效率；第三，老團隊成員，尤其是一線（xiàn）的銷售團隊，擁有大量的點對點（diǎn）客戶，往往是（shì）人走關係走，新人接不上，這些社會資本更是直接影（yǐng）響企業效益。

因此，戰略轉型絕對不是想（xiǎng）搭積木一（yī）樣簡單（dān）的推倒重（chóng）來，應該是有步驟，有控製地穩步推進。陸鳴作為（wéi）企業背後的掌舵者，在企業深陷困境之時才決心強推戰略變革（gé），本來就是（shì）"頭痛醫頭，腳痛醫腳"的做法。在沒有找（zhǎo）到合適的接任（rèn）者之前又匆匆趕走職業（yè）經理人，不給（gěi）公司留下緩衝空（kōng）間，更是錯上加錯（cuò）。最不應該的是，封閉對於（yú）員（yuán）工和輿論的溝通渠道，讓員工們在焦慮與猜忌中被媒體的論（lùn）調（diào）左右，形（xíng）成了集體辭職的"維特效應"。一個接一個的錯誤，帝豪焉能（néng）不風雨飄搖？

事實上（shàng），戰略（luè）轉型有挑戰，但不等於沒可能，陸鳴需要想清楚並做好三（sān）件事情。

第一，勝任（rèn）力匹配，戰略（luè）思路對口的CEO是戰略轉型的起點。帝（dì）豪戰略轉型的行動是在兩年前就開（kāi）始的，但由於CEO周天強固守"低（dī）成本"戰略，堅持依賴價格戰，帝豪的戰略變得不倫不類，口頭上高喊"差異化"，卻怠於支付創新的成本，各個（gè）部門在董事長和CEO南轅北轍的思路間無（wú）所（suǒ）適從。與此相較（jiào），還不如一門心思實施低成本，死也死得好看（kàn）點。

如此看來，周天強的陽奉陰違是帝豪困境的罪魁禍首。所以（yǐ），帝豪首先要做的，就是尋找一個擅長差（chà）異化戰略，善打價值戰的CEO。

當然，這裏我也理解（jiě）陸鳴的想法，"隆中對"時種下的信任和過去的輝煌使得（dé）他對於周天強始終抱（bào）有極大的期待，不然，也（yě）就不會容忍他兩年之久了。但陸鳴應（yīng）該明白，沒有人是無所不（bú）能，在戰略明（míng）確的情況下，應該圍繞戰略配置人力資源。如果要到樹上摘果子，他需要的不（bú）是去訓練火雞，而是直接找（zhǎo）來猴子！

第二，戰略轉（zhuǎn）型是集體行（háng）動而不是個人意誌，企業應該引導（dǎo）員（yuán）工投入轉型，形成合力。一方麵，應該在企業內營造"轉型勢在必行"的輿論氛圍，使員（yuán）工（gōng）直麵外部競爭壓力，體會危（wēi）機感，這樣，改革的阻力會（huì）小很（hěn）多。

另一方麵，戰略轉型本身是（shì）種"試錯"，企業應該具備包容的格局，勇（yǒng）於為這一過程"買單"。就這一（yī）點來說，最重要的是將績效考核由以前的"結果導向"轉變為"過程導向"，即激勵部門和（hé）員工支持轉型的行為本身，而不是行為帶來的效益。道理（lǐ）很簡單，轉型是公司的決策，不能讓員工自己消化風險。

第三，無論是從保持組織穩定還是從催動企業（yè）創（chuàng）新的角度出發，都應該采用"更換（huàn）團隊關鍵成（chéng）員（yuán），放入外部生猛鯰魚"的取（qǔ）巧之道。老員工不願支持價值戰和差異化戰略的原因，除了缺乏激勵，害怕風險，還有自身在轉型方向上（shàng）勝任力的缺乏，所以，應該吸納外部的價（jià）值戰專家，這個毫無疑問。但問題的關鍵是，應該處理好"新人來"和"舊人走"的關係。一方麵，大麵積換血肯定是冒進，還（hái）會引（yǐn）來媒體（tǐ）的聯想，對於外部（bù）聲譽和（hé）內部穩定都是致命的傷害；另一方麵，小麵積換（huàn）血必然是（shì）隔靴搔癢，新人對於差異化戰略的（de）推（tuī）動必然敵不過老人們在運營模式和組織文化上營造出的慣性，結果很有（yǒu）可能是，新鮮一會，帝豪依然是以前的帝（dì）豪。因此，在兩種模（mó）式中，就（jiù）需要一種巧妙的權衡。

陸鳴應該在帝豪的關鍵崗位上引入新人，但為了保持組織穩定，一定要將這種操作限製在"足夠關鍵"的崗位上。對於高層級的關鍵崗位（wèi）（如蘇桐的副總裁（cái）崗位），應該采用（yòng）"外圍滲透"的策略，讓新人以輔佐老人的名（míng）義接近崗位，保持一段時間的"雙CPU運行"，這樣，新（xīn）人就能（néng）夠在緩衝（chōng）期內迅速學習和（hé）接管資源，媒體的聯想也能最大程度被消（xiāo）除。對於層級較低的關鍵崗（gǎng）位，應該直接更換新（xīn）人，堅決使用"新CPU"，使得差異化戰（zhàn）略（luè）的執行更加流暢。這些崗位（wèi）層級不高，外部影響不大，應（yīng）該（gāi）不會引（yǐn）起媒體的過分關注。另一個考（kǎo）慮是，"雙（shuāng）CPU運行"的模式（shì）畢竟將對人工成本形成巨大壓力，所以隻能在高層的關鍵上使用。

新人的引入，其意義不僅在於從關鍵（jiàn）崗位本身發揮支（zhī）持差異化戰略的作用，更重要的是，新人的（de）活躍的表現本身就能夠（gòu）破壞傳統的組織氛圍，而一旦這種情況在組織內大麵積發生，帝（dì）豪人力資源儲備就真正實現了戰略轉型！

興瑞泵業主營:離心泵,管（guǎn）道泵,單級泵,多級（jí）泵,雙吸泵（中開泵）,鍋爐給水泵,高壓泵,循環泵,化工泵,冷凝泵,疏水泵,吸（xī）沙泵,自吸（xī）泵,渣漿泵,潛汙泵（潛水排（pái）汙泵）,排水泵,煤水（shuǐ）泵,液下泵,泥漿泵,注水泵,熱油泵,混流泵,軸流泵,旋渦泵,螺杆泵,消防泵,供水設備（bèi）, 齒輪泵（bèng）,磁力泵, 隔膜（mó）泵,真空泵,真空泵機組（zǔ）,液環泵（bèng）,水環真（zhēn）空泵,噴射泵,往複泵, 活塞泵,齒輪泵（bèng）,潛（qián）水（shuǐ）泵,深（shēn）井泵, 配水閘閥,柴油（yóu）機泵,應急泵 等產品，有（yǒu）良好的售後服務和優質的解決方案,歡迎來電洽（qià）談13355221645。

興瑞泵業是以原（yuán）國有（yǒu）大型企業博山水泵廠改製組建的股（gǔ）份有限公司。企業確立了“強化實行股份製運作，實施名牌（pái）戰略，多元（yuán）發展戰略，按集團化經營，按國際慣例管理，強化整體競爭能力”的基本方針，努力向高科技、集約型、多元化（huà）經營的企業集（jí）團發展。興瑞泵業主要生產經營係列離心泵，其產品具有40年水泵行業之經驗。選（xuǎn）型定製（zhì）更專業，是廣大用（yòng）戶的不二選擇。“博山水泵好，全國（guó）都（dōu）知道”!

來自博（bó）山的興瑞泵業，是沿用山東博泵科技（原博（bó）山水泵廠）的圖紙（zhǐ）、工藝（yì）、加工、裝配（pèi）、質檢統一生（shēng）產經營（yíng）。公司（sī）產品素以工藝精湛、性能穩定可靠、質量優良享譽國內外市場。現擁有離心清水泵、化工泵、耐腐蝕泵、石油化工流程泵（bèng）、雜質（zhì）泵、混流泵、真空泵、煤水（shuǐ）泵、空調泵（bèng）、管道泵、高速高壓泵、自動給水成套設備等46個係列280個（gè）品種3000餘種規格的泵類產品 以及各（gè）種規格的（de）配水閘閥。

公（gōng）司秉承“質量是企業的生命”這一核心理念，以“客戶至上”為戰略方針（zhēn），確保每一件產品（pǐn）合格出廠，並配合完善（shàn）的售後服（fú）務體係（xì）以（yǐ）及多台24小時技術支持電話，為產品的使用保駕護航。

公司全係產品目（mù）前（qián）服務（wù）於多家上市公司和（hé）知名企業（排名不分選後）：兗礦集（jí）團、魯西集團、華英集團、青島（dǎo）華駿集（jí）團（tuán）、伊利集團、銀川神華（huá）集團、泰豐集團、龍口礦業（yè）集團、山東西王集團（tuán）、大連左垣集團、天津東大化工集團、深圳市政集團、河北迎新集團、青島九聯集團、濰坊中化集團、河（hé）南華英（yīng）集團、武漢三江集團、山東富安集團、臨沂常林集團、濟南建（jiàn）工集團、淄博礦業集團、鞍山（shān）合成集團、棗莊濰（wéi）焦（jiāo）集團、中電建集（jí）團、河南能源化工集團、興發集團、宜化集團等企（qǐ）業，並給（gěi）予了一致好評。